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2019年3月13日，海尔集团的第3亿台冰箱于俄罗斯工厂成功下线。

从零到3亿台，海尔仅用了35年光景，其中有11年蝉联全球冰箱零售桂冠，堪称全球冰箱史上3亿台目标最快达成时间。

三十五年过去，如今的海尔已经成长为全球第一大白电品牌，旗下7大品牌覆盖全球五大洲，年营业额超2661亿元人民币。这一巨大成就的取得，是海尔与中国实体经济一路共成长的结果，也是海尔集团首席张瑞敏以变革者之姿，在不断变化的市场环境中审时度势正确决策，带领数万员工所开创的一部中国家电品牌创业史。

尽管已经成为了全球白电王者，但张瑞敏率领的海尔仍然有着无穷的好奇心，保持着“凡墙皆是门”的创业精神，不管外部市场环境的风浪如何起伏，海尔在每一个关键时间节点上都做出了契合产业规律、引领市场潮流的正确决策，以不断创新的产品、不断攀升的销售额，不断进步的企业文化将这部创业史持续书写下去。

1、质量之锤

在国家博物馆，编号092的文物是一柄大铁锤。简介上写的是“1985年青岛(海尔)电冰箱总厂厂长张瑞敏带头砸毁76台不合格冰箱用的大锤。”

1985年，刚刚成立一年，尚在举债生产的海尔接到一封来自消费者的投诉信，反映冰箱质量有问题。核实情况后，张瑞敏突击检查了仓库，发现不合格的冰箱还有多达76台。

当时，一台冰箱800元的价格大致相当于一个家庭的全年收入。但是，张瑞敏却果断组织了全体员工的现场会，决定将其全部砸毁。然而，在员工含泪将这76台冰箱全部砸毁的同时，以质量为根本的海尔企业文化却就此牢牢树立，品控成为了企业上下谁也不敢触摸的高压线。

即使举债生产也要狠抓产品质量。海尔人将那柄砸毁了76台冰箱的质量之锤视为高悬于头顶的达摩克利斯之剑——质量，是永远都不能放松的。仅仅三年后，在权威部门举办的全国冰箱质量评比大赛上，海尔拿到了金牌，一举奠定了海尔在行业中的领先地位，成为了品质代名词的海尔冰箱在市场上也一度洛阳纸贵，一机难求，海尔品牌也由此跨出了第一步。

事实上，正因为对于产品质量一以贯之的高标准严要求，构成了海尔在短短35年间行销全球，实现第3亿台冰箱下线的基础。

2、兼收并蓄

上世纪90年代初，在政策明媚春风的照拂下，一切都在以最快的速度生长着。日后，经历过那段历史的房地产大佬冯仑干脆将回忆录命名为《野蛮生长》。

经过大锤淬炼的海尔在市场中博得了些许美名。但公正地说，在那个时代，还有许多像海尔知名的冰箱品牌，它们就像割据一方的诸侯，依靠着若有若无的地方保护主义，在纯粹买方的市场环境中赚得盆满钵满，却也过早的躺在了功劳簿上，完全没有看到市场中潜伏的巨大风险。以至于在未来的日子里，它们逐渐消失在海尔的友商名单之中——不完全是海尔消灭了它们，是市场将它们淘汰出局了。

彼时，海尔正马不停蹄地开辟着扩张之路，以求量变引发质变。海尔先从青岛本地着眼，迅速兼并了当地的电冰柜总厂和空调器总厂，成立集团公司，从一家专做冰箱的企业扩张至空调领域，标志着海尔正式进入到了“多元化发展”的战略阶段。1995年，随着800亩规模的工业园落成，海尔顺势兼并了广东顺德洗衣机厂、合肥黄山电视机厂等19家中小型企业，进一步布局洗衣机、电视、小家电等领域。

兼并重组同业是全球各大品牌发展壮大时的必由之路。然而，在这条道路上却不是谁都能顺利走通的，在“消化不良”和“吸收良好”两者间，更多的企业和品牌因为文化上的不相容倒在了黎明之前。

张瑞敏是塑造企业文化的泰山北斗，但是他却从没有空谈文化，而是选择让文化服务于战略，信奉“优秀的企业文化是企业战略的推进剂”。以“吃休克鱼”的方式输入海尔文化，推行日清日高管理法，盘活被兼并企业，不断扩张企业规模。

如果说质量之锤代表了海尔起步时的壮志雄心和对于品牌塑造的开蒙，海尔兄弟动画片的风靡是为了强化品牌知名度。进入到多元化发展快车道的海尔，在企业文化的策略上则是坚持本土化的战略思维，被收购的企业也因此非常顺利地融进了海尔的企业文化之中。例如当初收购了一家位于合肥的老旧企业后，有200多名老厂员工对于海尔的严格管理模式很不适应，但在充分本土化的沟通后，文化上的碰撞消失了，员工也开始主动认同并拥抱海尔的企业文化。

从百八十人的小厂到数万名员工的大厂，海尔的战略稳步向前推进，企业文化建设也随之在变，但不变的则依然是坚持本土化建设。

在中国加入WTO的前夕，刚刚在国内完成行业整合的海尔将目光投向了海外，开始推动更为宏大的全球化品牌发展规划——在美国等发达国家设厂，实现海外市场的本土化发展。

此时的海尔可以说是一句外语都不会说，就这么出击海外市场，被外界视为一种自杀式冒进。但即便如此，张瑞敏依然认为：如果想要打入海外市场，就必须要先设厂打通本土的产业链条。力排众议之下，海尔开始了“国际化”的产业布局。

事后大家才发现，随着国内外形势的变化，中国企业国际化的最佳时间窗口就这么几年，一旦错过就不再拥有，因为时间成本极其高昂。

从实际部署情况来看，海尔一上来就选择了“最高难度，”千禧年之际，海尔斥资3000万美元在美国南卡州建立的年产50万台工业园顺利投产。而在本土化发展上，海尔选择聘用当地美国人来经营，通过让美国高管认同海尔的企业文化，避免企业发展过程中的“水土不服”。

知易行难，如今这段历史可以浓缩为寥寥数语。但实际上，当初在同一时间段出海的中国品牌并不止海尔一家，但真正成功的只有海尔。2004年，中国西南某彩电大厂为了开拓北美市场的道路就不极度不顺，四十多亿元欠款杳无音信，这一结果也让这家曾经声名显赫的公司至今难以恢复元气。

2000年3月，第一台在美国制造的海尔冰箱正式下线。此后5年间，处于先发优势的海尔，进而又在巴基斯坦、约旦等地相继搭建了海外工业园，并在欧洲、中东、美国等地开设了子公司，将大量的海外经销商都纳入到了自己的营销网络中。

经过这五年的全球化发展，彻底打开了海外市场的海尔，与国内一众企业迅速拉开了差距，并一直保有这一优势至今。

在向海外扩张的同时，海尔再度挥动收购大手，日本的AQUA、新西兰的斐雪派克、美国的通用家电、意大利的Candy这些代表着各所在国家工业光辉的品牌现在都被海尔悉数纳入旗下。

通过AQUA加强日本东南亚市场、斐雪派克攻坚澳洲市场、GEA发力北美市场，Candy巩固欧洲市场，再加上国内的海尔、统帅和卡萨帝，海尔旗下7大品牌协同发展，一张完整的全球白电帝国拼图就此完成。

如今，海尔在澳大利亚、日本、美国、欧洲等地分设了10座研发中心、24个工业园、108个制造工厂和66个营销中心，实现了设计、制造、营销“三位一体“的网络布局，海外市场营收占比已超40%。据人民日报报道，中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，其中82%都来自海尔。

3、物联未来

如果说在过去的三十五年里，海尔以过硬的产品质量和遍及全球的工厂主动导演了一场工业时代的品牌逆袭，第三亿台冰箱的下线就是市场对于这一历史功绩的最高褒奖。那接下来的物联网浪潮就是海尔所要面对的又一次巨大挑战。

与电商时代擦肩而过是海尔的战略性放弃，毕竟与主业相去甚远。面对这一次的物联网IoT浪潮，海尔不仅准备好了，还成为了诸多标准的制定者。

德鲁克说，“根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。”海尔集团首席张瑞敏对此深以为然。海尔之所以能在35年内登顶世界白电之巅，无非是因为从没有被困在过去的辉煌之中，在每一次变革来临之前，都能做出精准预判并实施以正确对策。

就像善战者无赫赫之功，“管理很好的企业总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。”企业管理不需要力挽狂澜的大英雄，最好的管理就是将一切风险扼杀于萌芽之中，这是张瑞敏所奉行的箴言。

所以，在物联网尚未成为显学之时，张瑞敏就在内部倡导人即目标，人单合一，鼓励小微创业，希望海尔转型为一家物联网生态企业。目前，在物联网时代大潮之下，海尔集团围绕“智慧家庭定制美好生活”的战略原点，已然构建起了食联生态、衣联生态、住居生态、互娱生态等多个物联网生态圈。

以海尔冰箱为例，它所构建的食联生态以AI大数据为支撑，通过资源方相互协作，实现健康资源、安心食材等全生态场景互联。而海尔开创的这一生态体系也被国外媒体认为是有别于硅谷的“建立在当前真正需求之上的创新，”路透社甚至就此发文称海尔为世界冰箱业树起了生态化变革的新里程碑。

随着第3亿台冰箱的下线，由海尔引领的生态冰箱3.0时代正式开启。以3亿台冰箱为矩阵，海尔构建起了全球冰箱产业的最大用户群，在为用户主动提供智能制冷服务的同时，也将以食联网连接多方资源，围绕安心食材、健康生活提供全方位的服务。

相信在这些布局之下，海尔将进一步在高端家电产业上持续发力，用7大品牌满足全球用户不断迭代的个性化需求，成为智能家电物联新时代的全球行业领跑者。

只要找到了路，就不会嫌路长，三十五岁的海尔从没有停止奔跑，第三亿台冰箱下线，海尔的物联网征程才刚刚开始。